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吸取一次ERP项目的经验教训!



点击次数:101       更新时间:2023-08-18


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导读:现在回想想来,的确有满足的阅历教训,有许多的东西值得回味。
历经半年的选型,8个月的实施周期,这个项目的确出现了全部ERP项目经常出现和不常看到的问题和风险。现在回想想来,的确有满足的阅历教训,有许多的东西值得回味。
短少ERP项目基础知识训练
这块是我们那个时分最疏忽的一个作业。在企业内部摸过ERP的人很少很少,从上到下对ERP项目几乎没有什么概念。一说到这个项目,都认为是信息部分的工作,乃至不愿意给人来做要害用户。而业务部分一听到“要害用户”的作业就好像是自己本职作业之外的工作,会觉得一旦这个项目结束了本部分就没有自己的方位了。
在内部有太多的不正常的期望,开始时都急盼通过ERP系统的实施来简化作业功率,几乎没有什么人有自己处理上的诉求,清一色要求从线下到线上。不只知识缺失,连标准的ERP操作都完全不明白。总裁高层商谈之后就对该项目漠不关心,ERP项目组长更是啥都不明白,中层不注重,底层职工不积极,全部人都不明白自己在这个项目中的人物和应该发挥什么效果。只留下一个PM和副经理在那里呕心沥血的,一地鸡毛之后只剩下他人的“我知道项目组很辛苦,做了许多许多的作业,经常加班焚膏继晷的,非常辛苦”。
一把手工程是废话
我们经常说要一把手工程,标语一向喊,书上也一向强调,总裁也好像很认同,但真实在做的时分又是别的一回事了。整个ERP项目实施期,总裁高层就参加过两次会议,一次是流程梳理,一次是所谓的蓝图陈述,会上说点不知所云的话就结束了,然后“相忘于江湖”。全部人都在细心做着笔记,好像很浓重,但实践上并没有什么效果。散会之后我们就忘,没有人会很注重这个项目。
董事长乃至老板估计都不知道有这个ERP项目吧?他们这钱花的悄然无声的。可惜遗憾的是,不管是甲方仍是乙方,都没有人发现这个问题。就连号称有N多项目阅历的乙方PM,都是神龙见首不见尾的。
项目处理是空谈
ERP项目的项目处理乙方PM是占大部分的,甲方PM更多的是调和内部资源力气,做好进度管控和风险处理等。全部PMP里面讲的项目处理的方法规则在这个项目里面基本上没有什么表现。
什么干系人,什么文档,开发标准,风险处理等等不知为何物,就连ERP项目例会一次都没开过,什么总结,不存在的。正常的ERP项目实施流程,先蓝图再完成进程,这个是知识,而在这儿居然是开发到结尾了才匆促去做什么蓝图陈述,搞得绘声绘色,真是一头雾水。
质量太差的项目团队
由于企业方针调整,高层觉得ERP项目团队人员太多了,总是想着法子去踢掉几个。整到最终团队成员,那些所谓的内部负责模块的IT大部分都是网络处理和PC维修身世的小年青,代码为何物完全没概念,更别提什么业务流程了。本地人安逸惯了,习惯于混日子,每个人最喜欢做我的经理。
而乙方这边的团队组成也相当奇葩,一个人管了后勤3大模块,另一个人管了FICO,剩下一两个开发。当然,我们那个时分也没觉得哪里不当,终究钱没给到位嘛。但是一周来三天实施,PM神龙见首不见尾,财务顾问后边上线前两个月都不来的做法我就看不明白了,好吧,人家破罐子破摔,也不能影响人家其他项目!
不靠谱的项目规划
原本8个月从头实施一个ERP项目,想来也是满足的,但是这中心还搭上一个业务完全不同的公司主体,搭上一个OA项目,条码项目,MES等,这就不能忍了。甲方对总裁为了投合老板的“快速上线”战略而亲身划定的项目规划没有方法贰言,而乙方好不容易拿到这个项目合同,自然也不会有太大的疑问。所以跟着这个项目的深化,越来越失控,越来越夸张,结果哪里都没干好,临上线是到处都在失火。假如搞不明白分期,非要全部流程和功用都完备了才叫上线的话,那就是不是在做项目了,是在炒菜。
内部一向在喊“慎始善终”,赢得阵阵掌声,好像记在脑子里了,但实践做的时分估计我们都不知道这四个字怎样写。
你看这个ERP项目这么多问题,许多人作为看客觉得是在看笑话,总觉得自己职业生涯里应该不会碰到这种状况,但你好好想想遇到过的项目,多多少少都有相同之处吧?


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