导读：现在回想想来，的确有满足的阅历教训，有许多的东西值得回味。
历经半年的选型，8个月的实施周期，这个项目的确出现了全部ERP项目经常出现和不常看到的问题和风险。现在回想想来，的确有满足的阅历教训，有许多的东西值得回味。
短少ERP项目基础知识训练
这块是我们那个时分最疏忽的一个作业。在企业内部摸过ERP的人很少很少，从上到下对ERP项目几乎没有什么概念。一说到这个项目，都认为是信息部分的工作，乃至不愿意给人来做要害用户。而业务部分一听到“要害用户”的作业就好像是自己本职作业之外的工作，会觉得一旦这个项目结束了本部分就没有自己的方位了。
在内部有太多的不正常的期望，开始时都急盼通过ERP系统的实施来简化作业功率，几乎没有什么人有自己处理上的诉求，清一色要求从线下到线上。不只知识缺失，连标准的ERP操作都完全不明白。总裁高层商谈之后就对该项目漠不关心，ERP项目组长更是啥都不明白，中层不注重，底层职工不积极，全部人都不明白自己在这个项目中的人物和应该发挥什么效果。只留下一个PM和副经理在那里呕心沥血的，一地鸡毛之后只剩下他人的“我知道项目组很辛苦，做了许多许多的作业，经常加班焚膏继晷的，非常辛苦”。
一把手工程是废话
我们经常说要一把手工程，标语一向喊，书上也一向强调，总裁也好像很认同，但真实在做的时分又是别的一回事了。整个ERP项目实施期，总裁高层就参加过两次会议，一次是流程梳理，一次是所谓的蓝图陈述，会上说点不知所云的话就结束了，然后“相忘于江湖”。全部人都在细心做着笔记，好像很浓重，但实践上并没有什么效果。散会之后我们就忘，没有人会很注重这个项目。
董事长乃至老板估计都不知道有这个ERP项目吧？他们这钱花的悄然无声的。可惜遗憾的是，不管是甲方仍是乙方，都没有人发现这个问题。就连号称有N多项目阅历的乙方PM，都是神龙见首不见尾的。
项目处理是空谈
ERP项目的项目处理乙方PM是占大部分的，甲方PM更多的是调和内部资源力气，做好进度管控和风险处理等。全部PMP里面讲的项目处理的方法规则在这个项目里面基本上没有什么表现。
什么干系人，什么文档，开发标准，风险处理等等不知为何物，就连ERP项目例会一次都没开过，什么总结，不存在的。正常的ERP项目实施流程，先蓝图再完成进程，这个是知识，而在这儿居然是开发到结尾了才匆促去做什么蓝图陈述，搞得绘声绘色，真是一头雾水。
质量太差的项目团队
由于企业方针调整，高层觉得ERP项目团队人员太多了，总是想着法子去踢掉几个。整到最终团队成员，那些所谓的内部负责模块的IT大部分都是网络处理和PC维修身世的小年青，代码为何物完全没概念，更别提什么业务流程了。本地人安逸惯了，习惯于混日子，每个人最喜欢做我的经理。
而乙方这边的团队组成也相当奇葩，一个人管了后勤3大模块，另一个人管了FICO，剩下一两个开发。当然，我们那个时分也没觉得哪里不当，终究钱没给到位嘛。但是一周来三天实施，PM神龙见首不见尾，财务顾问后边上线前两个月都不来的做法我就看不明白了，好吧，人家破罐子破摔，也不能影响人家其他项目!
不靠谱的项目规划
原本8个月从头实施一个ERP项目，想来也是满足的，但是这中心还搭上一个业务完全不同的公司主体，搭上一个OA项目，条码项目，MES等，这就不能忍了。甲方对总裁为了投合老板的“快速上线”战略而亲身划定的项目规划没有方法贰言，而乙方好不容易拿到这个项目合同，自然也不会有太大的疑问。所以跟着这个项目的深化，越来越失控，越来越夸张，结果哪里都没干好，临上线是到处都在失火。假如搞不明白分期，非要全部流程和功用都完备了才叫上线的话，那就是不是在做项目了，是在炒菜。
内部一向在喊“慎始善终”，赢得阵阵掌声，好像记在脑子里了，但实践做的时分估计我们都不知道这四个字怎样写。
你看这个ERP项目这么多问题，许多人作为看客觉得是在看笑话，总觉得自己职业生涯里应该不会碰到这种状况，但你好好想想遇到过的项目，多多少少都有相同之处吧？

文章版权归原作者全部,如有侵权请联络删去。