在闭环MRP环境下，在制订销售与运营规划时先要通过资源计划来估算为生产一定数量的某类产品所需的资源，以保证销售与运营规划的合理性。

　　在制订主生产计划时又要通过粗能力计划来指出在关键的工作中心上所需的标准工时数，以保证主生产计划是切实可行的。主生产计划作为MRP的关键输入，指出将要生产什么产品或最终项目。它的切实可行性在任何时候都是非常重要的。在有效的管理之下，MRP可以预见物料短缺，从而生产部门的人员可以防止其发生。但是，如果主生产计划不切合实际，那么，缺料单就会重新出现。

　　在切实可行的主生产计划之下，生产控制部门或计划部门的计划员可以用物料需求计划对非独立需求物料生成生产订单或采购订单。并根据这些订单来更新车间派工单和供应商计划中的优先级，并对能力需求计划提供输入。

　　当技术工人难以找到时，能力需求计划作为一项管理工具显得非常重要。有的企业根据客户订单接受量来安排生产能力，但是在积压的订单越来越多时重新安排能力也已经来不及了。有了ERP系统，情况就不同了。一家公司从ERP系统中得到信息：在8月份之前应在几个关键的工作中心上增加能力。虽然此时订单接受量并未提高，但市场部门预测8月份将有产品需求高峰，这已通过主生产计划反映在能力需求计划上了。于是，增加了人员，提高了生产率。在8月份的市场竞争中获益巨大。

　　能力需求计划的另一个应用是设备计划。过去的典型做法是由人提出关于新设备的资金预算要求，但分析论证往往难以全面。有了ERP系统，就可以使用其能力计划程序通过大量的模拟来测试各种不同的计划所产生的影响，从而确定最好的设备投资方式。

　　投入/产出报告是普遍采用的能力控制手段。这些报告把每个工作中心产出的实际标准工时和能力计划相比较，并比较标准工时的投入量和产出量。这样，如果某个工作中心落后于它的计划产出，则很容易看出其原因是否是由于它前面的某个工作中心对它的投入不足，以便采取响应的措施。

　　派工单是车间作业的计划调度工具。每天发到每个工作中心，通常这是早晨的第一件事情。当物料需求计划系统推荐了一个新的需求日期，而且物料计划员也接受了这个需求日期时，那么每道操作工序的计划日期也要作响应的改变。据此发出的派工单将告诉工长们下一步应开始哪项作业。

　　在制造企业中，最难于控制的对象是在制品。在制品是指从原材料投入到成品入库为止，处于生产过程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件以及全部加工完毕等待检测和验收的产品的总称。

　　在制品是企业生产过程连续进行的必然结果，也是生产过程连续进行的必要条件。保持一定数量的在制品是正常生产的客观需要，它可以防止当某个工作中心上的投入出现波动时，该工作中心上没有工作可做。但是，在制品是要占用资金的。

　　在制品过多，就会影响资金的周转和生产经营的效果。因此，必须合理地确定各种在制品的数量，以解决保证生产需要和节约资金的矛盾。

　　在制品数量是依每个工作中心的投入量和产出量为转移的。使用ERP系统，可以通过每个工作中心来确定在制品水平。通过测量在某个时区内每个工作中心上的在制品数量，把高水平和低水平进行比较，从而可以确定实际需要的变化量和排队数量。然后可以形成用于闭环MRP系统的反馈信息。

　　ERP提供了生产计划和控制管理的工具，但决定的因素还是使用这些工具的人。

　　在制造业中有一种说法是：“每个人的错误都结束于生产第一线。”或者换句话说，“工长们是每个糟糕的计划的最终替罪羊。”

　　工长们应该做的工作是对工人的教育培训和监督管理，确保机器、工具正常工作，确保每项操作都能有效地进行，解决工序问题，改进设备安装方法，提供所需要的生产能力，执行有效的计划。

　　由于工长们用大部分时间去忙于“救火”，补救糟糕的计划，所以，以上这些工作难以做好，使用ERP系统，工长们就可以有时间来做好这些工作了。

　　使用ERP，工长们用得最多的工具是派工单、能力计划和投入/产出报告。一旦ERP系统真正运行起来，工长们将成为最热心的支持者。ERP将使他们从随时准备应付可能出现的物料短缺和能力短缺的被动局面中摆脱出来，使他们能够有时间思考、执行计划、进行监督和管理，从而把工作做得比以前任何时候都好。工长们按照ERP系统产生的派工单进行工作，从而遵循的是一个计划。工长们愿意按照有效的计划来工作，而问题在于以前缺乏有效的计划。