过去，生产人员往往不知道财务人员的数字是从哪里来的，更不明白为什么与他们掌握的数据不一致。而财务人员同样感到沮丧，因为他们呈报给上级领导的关于计划完成情况的数据经常与生产实际数据不符。然而，从根本上讲，生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑。任何一位作过现金流计划的财务人员一定很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的现有量、毛需求、预计入库量、预计可用量之类的术语。无论以物料计量单位表示也好，用货币单位表示也好，制造企业经营运作的基本逻辑是一样的。

　　闭环MRP的7个基本报告，即：销售与运营规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、投入/产出控制、派工单、采购计划。事实上，财务管理所需的各种报告均可作为副产品从闭环MRP系统的这些标准报告中得到。例如，企业的经营规划和销售与运营规划的区别不过在于前者是以货币数量表示，而后者是以产品数量表示。

　　目前，在多数企业中的情况是一部分人负责制定经营规划，另一部分人负责制定并维护销售与运营规划。随着时间的推移，两者可能相去甚远。

　　如果销售与运营规划能够保持切实可行，而且成本核算准确，那么，销售与运营规划数据以及产品成本数据应当成为经营规划的依据。可以将实际的销售量、生产量及库存量记录下来，作为控制报告，从而可以使得经营规划切实可行。

　　将主生产计划按成本核算，在面向库存生产的企业中，可以作为库存投资计划的基础，在面向订单生产的企业中可以作为发货预算的基础。

　　将物料需求计划按成本核算并按产品族汇总可以产生如下以货币单位表示的信息：

　　(1)按产品族划分的现有库存量。

　　(2)为支持销售与运营规划，将要消耗多少物料。

　　(3)为支持销售与运营规划，应采购多少物料。

　　(4)在未来的几个月中，预计库存量是多少。

　　(5)需要制造什么——这反映在车间作业计划中，作为能力需求计划的输入信息并很容易转换成人工费。

　　从生产的角度看，物料需求计划的输出是已下达的和计划下达的生产订单，即车间作业计划。通过能力需求计划过程，就可以得到在各个时区对各工作中心的标准工时需求。通过工时费率换算则可进一步得出在各个时区各产品族的人工费。

　　根据以上信息，管理人员可以看到在不同的时区为满足给定的销售与运营规划所需要的材料费及人工费开销。为了做出更为准确的现金流计划，还可以考虑应付款的付款期限，并据以适当调整现金流计划。

　　从投入/产出控制报告可以得到按工作中心分别列出的以时间和货币单位表示的标准工时输出报告。

　　对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告和派工单结合在一起，可以作为工时效率考核报告的基础。

　　对采购计划进行成本转换之后可以清楚地了解到每个供应商在不同时区分别需要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。

　　企业经营中一个非常重要的问题是库存价值的计算。如果库存记录的准确性足以支持ERP系统，那么，通过成本转换，库存价值的计算是非常容易实现的。

　　当生产经营系统能够正常运行时，很容易驱动财务管理系统正常运行。由于生产经营系统比以往任何时候都更为有效可信，所以，不言而喻，财务管理系统将会得到一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。

　　货币语言是企业经营的语言。当生产系统和财务系统可以用相同的语言来谈论同一件事情时，它们之间的不协调状况则可以消失了。