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ERP一把手工程问题解析



点击次数:44       更新时间:2020-09-09


  人们常说,实施ERP系统是一把手工程。经验表明,企业高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。因此,在ERP实施和应用过程中,企业高层领导的作用是非常重要的。其重要性体现在下述6个方面,这6个方面中的任何一个方面出现问题都足以导致项目的失败。

  1. 项目投资

  项目投资的决策必须由企业高层领导作出。但是,投资决策不是一个简单的过程,高层领导必须了解ERP,愿意并期待使用ERP作为管理工具来全面提高企业的经营管理水平,才有可能作出科学的决策。然而,常见的现象却是:企业经营状况好,想不到ERP;企业经营状况不好,顾不到想ERP。高层领导的行为过程就是决策过程。这种无所作为的决策过程对于企业的发展危害极大。改革开放使中国的企业家产生了危机感。他们认识到,在全球化市场的激烈竞争中,面对这种严峻的竞争形势,故步自封只能贻误战机,观望等待更无济于事。而且,中国实施应用ERP较早的企业已开始受益,从而以事实表明,ERP可以在企业提高管理水平、赢得竞争的过程中大有作为。这样,中国越来越多的企业高层领导认识到,只有下决心从根本上提高企业的管理水平,提高企业对瞬息万变的市场的应变能力,才是赢得竞争的根本措施。

  2. 人的思维方式和行为方式的改变

  ERP不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计算机为工具的人的系统。在这一点上,人的作用无论如何强调都不过分。要使ERP系统真正有效地发挥作用,必须涉及人的思维方式和行为方式的改变。这就要求企业的员工,包括企业的高层领导,愿意并学会而且习惯于用工具进行管理,而不再凭经验和感觉。这就要求企业从上到下形成一种共识:要下决心成功地实施ERP系统,并把它作为企业整体的管理工具,要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素,包括人们的思维方式和行为方式。然而,人的思维方式和行为方式的改变是非常困难的。有人说过,“在一个制造业公司里寻求一点改变,或许是人类文明史上最困难的事情……”所以,必须要由高层领导下决心才可以。如果企业的高层领导不想改变自己的思维方式和行为方式,或者不能在整个企业范围内坚持和推进这种改变,那就意味着要让ERP系统去适应人们习惯的思维方式和行为方式。那么,ERP的实施和应用必然遭到失败。

  为了转变人们的思维方式和行为方式,形成企业整体的共识,企业高层领导必须抓好教育和培训工作。在实施和应用ERP系统的过程中,教育和培训工作是十分重要的。ERP为企业的各个层次提供的管理工具往往是企业所从未有过的,所以,必须通过教育和培训让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育和培训需要投资,而这部分投资是最具有杠杆作用的。

  经验表明,ERP系统实施和运行管理中出现的许多问题,归根结底是人的问题,而人的问题只能通过教育和培训来解决。因此,企业高层领导必须对教育和培训工作给予高度的重视并切实做好。

  3. 第二位的优先级

  ERP项目的实施在企业的各项工作中必须具有第二位的优先级。否则,因为企业中的工作很多,每个人都在忙原有的工作,ERP项目的实施将被拖得遥遥无期。为了保持ERP项目的高优先级,企业高层领导必须有明确的认识和决心。

  4. 组织协调,排除障碍,推进项目的发展

  ERP系统的实施是企业的大事,必须精心组织。要成立ERP项目实施小组和指导委员会在不同的层次上推进ERP项目的进展。

  ERP系统的实施涉及企业运营的各个环节和所有的员工,部门和人员之间的协调十分重要。然而,在很多企业中常见的现象是:市场人员、生产计划人员、机械设计工程师和工人都认为库存管理是其他人的事情,与自己无关;生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情,与自己无关;计算机程序员、电话接线员都认为客户服务是销售人员的事情,与自己无关;从而导致企业的各个部门呈现分割、甚至竞争的局面,而不是为了统一的目标相互配合。实际上,库存管理、质量控制和客户服务都是涉及企业中从高层领导到广大员工的每一个人的事情,ERP的实施更是如此。员工队伍的协调一致,既是提高生产率所必需的,也是实施ERP所必需的。为此,在ERP实施过程中,企业高层领导必须下决心保持员工队伍的协调一致,如果出现问题,则应排除障碍来保证项目的进展。

  5. 对ERP项目的实施应用获得成功负最终的责任

  如果没有企业高层领导的正确决策、大力支持、对项目成功的殷切期望和积极参与,ERP项目的实施和应用是不能成功的。没有任何人可以代替企业的高层领导来对ERP项目的实施应用获得成功负最终的责任。

  6. 管理好销售与运营规划

  通过销售与运营规划,可以使企业的高层领导看到问题的焦点,并带来选择的机会。有时,明显的问题就隐藏在各个角落中,但如果没有正确的方法和手段,却难以发现。而当发现时,或已铸成错误的事实了。例如,冬天是某公司产品的销售旺季。在春天,他们常因担心库存过多而减产,到秋天又为应付销售旺季的到来而增加产量。然而,每年的销售旺季,他们都遇到产品交货不及时的问题。对于一个制造企业来说,频繁地改变生产率水平有很多弊端,而且也不是总能做到的。总的来说,全年的生产率应和全年的销售率相匹配。

  销售与运营规划的制定和管理是企业高层领导者的责任。每月召开的销售与运营规划的会议要由高层领导者主持,会议要讨论市场、生产、财务和工程等各方面的问题,讨论各种可能的方案,解决企业运营中的问题。

  销售与运营规划要切实可行。主生产计划和更进一步的明细计划都要从它导出。如果在销售与运营规划中容忍不现实的东西,那么这种不现实性必定会在主生产计划以及进一步的细节计划中蔓延开来,其后果将是灾难性的。因此,管理好销售与运营规划也就控制了主生产计划以及企业运营的各个环节。从这个意义上讲,销售与运营规划为企业的高层领导提供了基本的管理和控制手段。