ERP项目是企业的一项重大工程。如果实施得好，会给企业带来效益，但一旦失败，就会给企业带来困难。因此，我们在实施企业资源规划项目的过程中必须小心。总结以下案例，从三个方面说明企业ERP项目成败的关键因素。

企业资源计划的管理者导向

ERP系统涵盖了企业财务和企业管理的各个方面。如今大多数企业引入ERP实施“包软件系统”，意味着包中包含相对固定的数据规范、业务逻辑和管理理念，如产品数据标准化、业务活动文档预定位、多渠道自动信息匹配、金融业务集成、供应链规划驱动的业务执行等，这些都有别于传统的人工业务操作。目前，ERP往往是企业提出以客户为中心转型或国家和民族运营模式转型的重要手段。ERP在企业的应用必然伴随着流程和组织的优化和再造，而不是过去简单的电子化管理模式和业务流程。我们常说的“业务转型”，就是通过实施ERP来改变企业的运营形式。

在领导眼中，无论ERP是企业改革还是仅仅购买一套信息技术工具，都会带来不同的实施效果。有一家大型制造企业准备上ERP系统，我曾经和它的董事长谈过。他说:“我们公司的职业经理人都是从行业内世界知名公司招聘的，我们的业务在国内排名第一，甚至处于世界领先地位。我们相信自己的“管理经验”，信息系统是工具。只要每个用户都说好用，目的就达到了。”

当时我就有预感，董事长对ERP系统的理解可能是项目实施的潜在风险。后来，他们的实施过程真的充满了波折。再加上行业市场环境的变化，这家企业的效益开始下降。虽然系统最后勉强使用，但是各方面的反馈都不是很好。标准公司李董事长将ERP的实施定位为“打破经验主义，引入管理标准”，无疑是一个简单直接的思路。

理解企业资源规划的有效性

根据我对制造企业ERP应用的观察，ERP在企业中的作用从低到高可以分为四个层次。

第一个层次是“正确记忆数字”。ERP最基本的功能是一个会计软件，记录存货账户、资产账户、财务账户、往来账户等。“数字说话”，这些会计数字准确地反映了企业的实际。由于ERP中业务流、资金流、信息流的融合，导致ERP中数字不准确的主要原因是人员没有遵循业务流程，数据的准确性是ERP实施效果最直接的体现。

第二个层次是“优化过程”。由于ERP的流程集成功能，业务数据“一地生成，多地使用”。因此，ERP驱动的流程优化通常意味着组织结构或工作职能的改变。我经历过制造企业ERP的成功实施，大部分都改变了供应链计划部门的组织，完善了成本管理功能，实现了一体化采购管理。比如某机械制造企业，在ERP之前，产品数据是在R&D部门生成的，但在采购、制造、客服、成本核算等环节都有一套物料编码体系和流程，造成仓库、制造、R&D信息严重脱节。我帮助这家企业成立了一个由R&D技术部牵头的企业主数据机构。使用ERP一年后，生产性采购物资种类减少10%，库存减少15%。

第三个层次是“改变模式”。ERP支持制造企业市场化、客户驱动的运营模式，这也是本文提到的将ERP引入标准库存的初衷，必然带来产销协同、订单制造、大规模定制等新的供应链运营模式。比如根据产品销售的特点，客户选择自己的产品，订单驱动生产。我曾经帮助过一家家具制造企业，通过客户选择，从非标准的产品设计制造模式转变为基于标准零部件的运营模式，满足个人需求。按照企业的计算，每年可以节省3000多万元的运营资金。

第四个层次是“顿悟”。由于业务活动的数字化，数据资产是企业重要的管理资产，支持业务规划、业务流程控制、滚动业务分析等流程集成。增强对业务各环节运行规律的洞察。比如上面提到的产品设计标准化和供应链规划优化，就必须基于ERP长期稳定运行积累的历史经验数据。从标准股的实施状况来看，基本已经达到我提到的第二个层次，需要发展到第三、四个层次。企业资源计划管理的改进是一个持续的过程。

促进变革的方法

ERP是企业转型，管理转型过程，实现转型结果，这是ERP成功的秘诀。很多企业实施ERP，也许是为了避免对抗和冲突。无论是企业领导还是致力于ERP推广的部门领导，他们往往都避免谈论“变革”，即“偷偷进村”。IT部门被动地串通业务部门使用该系统。我个人认为这不是一个好的做法。基于标准的企业资源规划的成功实施实践了变革管理的四个要素:共同愿景、仔细可行的计划、多层次的充分沟通和强有力的变革领导。

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