“详细的生产进度表”也可以称为“生产作业计划”，非常重要。企业生产计划的制定过程一般分为两部分，第一部分是生成生产总计划，第二部分是根据生产总计划生成生产作业计划。“主生产计划”通常从订单中获得，而一些企业从市场中预测生产数量。基本上是管理者在做决策，人为因素起着绝对的作用。

在这个过程中，会有一些行业或企业的特殊计算方法，需要经过一些四个表达式的统计分析，ERP软件需要重新开发，所以基本上没有技术问题。然而，仅仅有一个总体生产计划是不够的。

简单的主生产计划的生产需求要自动分解成复杂而具体的生产过程，这就是所谓的详细生产计划，是ERP系统中最关键的环节，也是ERP系统真正的核心功能。

“ERP企业资源计划”中“R-资源”的存在，只能从复杂、具体、详细的生产作业计划中体现出来。只有从这个详细的生产作业计划的“可行性”和“优化”中，才能体现“P计划”的价值。有了“资源”和“计划”，才是真正的ERP系统。

一般来说，生产计划越详细，给出的信息就越丰富、越有价值，相应的计算也就越困难。生产计划越粗糙，越接近主生产计划，信息越少，价值越低。企业总是希望自动得到尽可能详细的运营计划。然而，企业资源规划在这方面遇到了真正的技术瓶颈。

就我们目前所看到的，几乎所有的ERP生产管理都是从四道工序的主生产计划开始，重点是利用BOM解决MRP物料需求计划，然后解决生产过程的记录和统计。是企业最需要的详细运营计划中最薄弱、最不作为的部分。

如果你想证明这种情况，你看已经应用ERP的企业会发现一个有趣的现象——无论ERP软件做得有多好，似乎都与生产调度员无关。

车间或生产线的生产作业计划、生产过程的调度和管理都还在用原始而原始的老办法——大部分时候是经验，有时是工作中的感受，再加上少量的报表计算使用EXCEL作为工具，这种老办法虽老但笨却有效。

无论ERP功能有多强，范围有多广，似乎都无法在这里管理。结果，表面上繁荣的ERP和企业最关键的运营流程之间出现了断层，由此产生的大量生产调度问题成为了ERP绕不开的结。

最突出的一条:企业生产调度就是安排最底层的生产资源——人员、设备、场地等。，根据自己的能力。但无论他们做什么，上层的ERP都不考虑这些资源和他们的能力，或者假设生产能力无限，或者根据个人定义的瓶颈资源做四个简单的计算。这一关键矛盾由于ERP技术的瓶颈无法解决，ERP的前景不容乐观。

这有什么难的？为什么很多著名的ERP企业都不能提供这个基本功能？ERP技术的瓶颈在哪里？要回答这个问题，要从企业中直接做这项工作的岗位——生产调度的职责开始。企业的生产调度员首先要了解企业的生产过程，也就是确切地知道企业是如何生产的，包括每一个细节，这是一个生产调度员最基本的前提。

同样，ERP要想做同样的事情，也必须满足同样的前提条件:要清楚知道企业是如何生产的，每个细节都不能差！这对于一个人来说可能不难，但是对于一个ERP系统来说却是一件非常难的事情！

有人称之为企业建模，远没有构建BOM那么简单。除了材料，它还涉及复杂的生产信息，如工艺、资源、时间、逻辑关系、技术参数、成本等。不同的行业，不同的企业有不同的建模方法，这是第一个技术难点。且不说离散生产模式下的电子、汽车行业与流程生产模式下的化工、医药行业在基本生产方式上的巨大差异，即使属于电子、汽车或医药化工行业的不同企业，其生产方式在细节上还是有较大差异的。一个企业资源规划系统能不变地接受这种差异吗？技术难度大！有必要为每个行业开发一个特殊的生产版本。但行业版能不能在企业里坐以待毙，放松身心？一般大行业版还是无法满足行业内具体企业在细节上的差异。比如医药行业细分为“药物制剂”和“原料药”，生产方式还是有很大差别的，需要开发更细分版本的小类。但是同一类的不同企业有各自的生产特点，针对不同企业的二次开发类似于将企业的生产特点一一写入程序。且不说生产系统的任何变化都需要庞大的人力，软件企业也很难接受频繁复杂的二次开发需求，更别提一旦企业的生产流程发生变化，软件依然难以应对！很多企业的生产流程每隔几天就会发生变化，软件厂商不可能每天都重写代码。偶然性只能是降低企业的要求——生产过程的建模和实际情况差不多，也差不多。关键是用户是否会满意。时间长了不能用，损失太大。