(1)成立项目小组。

一旦完成了实施ERP的成本效益分析并决定实施ERP，下一步就应成立项目小组。项目小组负责在操作级上推进项目的进展，其工作内容如下：

制定ERP项目计划。

报告计划的执行情况。

发现实施过程中的问题和障碍。

适时作出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定。

向企业高层领导作出报告和提出建议。

为保证ERP成功地实施而需要的任何操作级上的工作。

这里，特别强调制定ERP项目计划的问题。ERP的项目计划是一项基本的控制工具，用来控制项目的进展，使得在计划的时间内达到成功的结果。项目计划应当满足以下要求：

积极进取且切实可行。

以天或周来表示计划事项，至少对于近期目标应当如此。这正如ERP本身，以月为计划单位则显得太长了。

要完全覆盖闭环MRP以及财务和模拟功能的实现。

要足够详细，体现可操作性。一项工作所占用的时间应当细到半天、1天或2天。如果占用更长的时间，则应将工作任务进一步细化，以便用来对项目实施进行有效的控制和管理。

要明确职责，每项工作都应指明承担人的姓名，而不能只说明工作的内容和负责的部门。

项目计划要经过项目指导委员会批准。

项目小组的组成原则如下：项目小组只需有少数专职人员，其中包括项目负责人、他的副手以及数据处理人员。其他大部分成员可以由部门领导来兼任。

下面是一个项目小组组成的情况：专职成员包括项目负责人、项目负责人助理、系统分析员、程序员(2人);兼职成员，包括成本会计负责人、总账会计负责人、数据处理负责人、制造工程负责人、人事部门负责人、车间负责人、产品工程负责人、生产控制负责人、采购负责人、质量控制负责人、销售管理负责人，这个项目小组共16人。其中，除程序员2人之外，其他各为1人。

项目小组每周应有1或2次会议来商讨项目实施中的问题。

(2)确定专职的项目负责人。

项目负责人是一个关键人物，他要领导项目小组在实施ERP的操作级上努力工作。对于项目负责人的选择，有4种常见的错误，必须引起注意。

选用计算机技术人员

前面提到，不应当把ERP仅仅看作是IT部门的事情，而选用计算机技术人员作为项目负责人则很容易造成这种错误的局面。计算机技术人员是项目队伍中不可缺少的一部分，但项目负责人必须是用户。系统安装后，任何一个计算机技术人员都不能负责使系统在企业经营中运行起来，只有用户可以做到这一点。只有各部门的管理人员才对系统效益和成本回收负责。

选用外来人员做项目负责人

许多企业认为ERP是某种计算机技术，因此把ERP项目承包给某一位外来的“专家”。这样做是一定要失败的。

好的项目负责人必须了解企业、了解企业的产品、了解企业的人、了解企业存在的问题。要教会这样的人去熟悉ERP，比教一位“专家”了解企业及其存在的问题要容易得多。但这并不是说，外部专家不能参加项目队伍，只是说选择外来的专家做项目负责人是不合适的。

让没有经验的人负责

让没有经验的人去说服工长、采购员和公司中其他有经验的员工，让他们改变原有的习惯，以更有效的方式来经营企业，将是十分困难的，因为他在这些人面前缺乏足够的威信。

用兼职的项目负责人

ERP项目的实施在企业里是第二位的工作。但是，如果对每个人来说它都是第二位的工作，那么这项工作将被推得遥遥无期。因为第一位的工作足以让人们忙得不可开交而无暇顾及ERP项目的实施。因此，必须有一个人，对于他来说ERP项目的实施是第一位的工作。这个人就是项目负责人。

一个好的项目负责人应该具备以下条件：专职，来自企业内部，具有企业运营某个基本方面的经验，是企业内有影响的而不是无足轻重的人物，在企业内工作了相当长时间而不是新手，受尊敬的管理人员。

在任何一个企业里，以下人员都可以作为项目负责人的候选人：生产部门经理、采购部门经理、销售部门经理、生产和库存部门经理、客户服务部门经理、工程技术部门经理、物料部门经理等。

(3)成立项目指导委员会。

ERP的实施涉及多种因素，是一个复杂的过程。在此过程中，需要解决和协调的问题很多。其中有些问题单靠项目小组及其负责人是解决不了的。因此，还应成立项目指导委员会，对项目计划的执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协调矛盾，确保项目的实施顺利进行。为此，指导委员会应至少每月召开一次会议。

指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责人，并正式指定总经理或某位副总经理作为指导委员会的主席。

指导委员会主席对ERP的实施负有决策级上的责任。他要直接听取项目负责人的报告，代表指导委员会处理决策问题，如果有必要的话，通过他取得其他高层领导的支持。

指导委员会主席并不需要花费很多的时间——一般认为应花10%的时间，但是必须要有高度的热情。这是一个非常重要的角色，其人选可以是总经理、主管财务或生产的副总经理或其他副总经理，但是最好的人选还是总经理。

项目负责人在指导委员会和项目小组之间起到桥梁的作用，他在指导委员会中的职责是报告项目计划的执行情况，特别是关键路径上的任务执行情况;在项目的实施落后于计划的情况下，还应提出使项目的实施重上计划轨道的打算和措施，如追加资源的要求等。

指导委员会要对项目负责人报告的情况进行审查并对一些难题的解决作出决策。例如，在项目实施的关键路径上的任务出现严重拖期的情况时，指导委员会应考虑资源的调整，对于某些涉及关键岗位上的人的问题，指导委员会也必须作出决策。例如，下面的情况是在ERP的实施中容易出现的：

工程师对物料清单的生成不感兴趣。

市场销售人员不想介入主生产计划的编制。

财务人员想保持他们自己的一套记录，而不愿介入ERP系统。

还可能有一些来自软件供应商的问题以及某些事先难以预料的问题，都需要指导委员会作出决定。

总之，项目指导委员会要通过对项目实施计划执行情况的定期审查，发现问题、解决问题，确保ERP的顺利实施，并对ERP实施获得成功负有最终的责任。

(4)专家的指导。

经验表明，几乎没有一家企业能够在没有专家指导的情况下实施ERP并获得成功。因为成功地实施ERP对于任何一家企业的绝大多数人来说都是没有经验的。所以，向专家咨询是十分必要的。在寻找咨询专家时，最重要的一点是经验，要有成功地实施ERP系统的经验。