这一天，我正在办公室查看目前开展的项目的进度情况，这时，贴片车间主管朱小慧急冲冲地跑进来，说：“刘经理，出大事了，我们有一批10000只的IC(一种电子元件，中文名叫集成块)不见了。”

　　我听后吓了一大跳，一般情况下这种材料是非常昂贵的，连忙问：“什么型号?价值多少?”

　　她坐下来，歇了口气说：“型号是TS-1205，是从国外进口的，价格非常贵，大约6元一只，这批丢失的物料价值大约60000元，更糟糕的是这批物料不见了，这批订单就暂时出不了货了，而客户是非常着急要这批货的。如果不按时出货，客户是要索赔的。”

　　我接着问：“如果要重新从国外订这个物料要多久呢?”

　　她回答说：“至少要3个月。”

　　我听后心凉了半截。要是这批物料丢了，我就直接被炒鱿鱼了，根本不用想什么改善计划了。

　　我赶忙问：“所有地方，全部都找过了吗?”

　　她说：“生产车间全部都找过了，没有发现。”

　　我意识她漏过了什么地方，问：“生产车间找过了?那其它地方呢?”

　　她说：“因为物料员说仓库发给我们了，所以其它地方就没有必要找了。”

　　我继续问：“你确定他没有搞错?万一是仓库漏发了呢?有去仓库查数据了吗?”

　　她说：“去仓库找过了，仓库里没有这个IC，仓库的帐卡上没有记录，但是，他们仓管员说，他们一般是下班后才记帐卡的，所以没有什么说服力。”

　　我问：“你们除了帐卡，就没有什么软件，比如ERP，来管理这些台帐吗?”

　　她回答道：“我们没有ERP，他们仓库平时都是用EXCEL表格来管理的，每天下班后将数据维护进去的。”

　　我摇了摇头：“你们这么原始呀，那你们的物料管控不是乱套了吗?”

　　她也无可奈何地说：“是呀，经常出现欠料，有时候到仓库一找又找到了，有时候明明帐上有的，实际上到仓库怎么也找不到。”

　　我继续询问关于这批IC的事：“那可以查到这批IC的来料时间吗?”

　　她说：“我查过了，仓库里没有库存的这个IC，这个IC是昨天来料的。”

　　我继续问：“这个料经过的地点除了仓库和你们车间，还要经过IQC(来料检验)，有没有可能放在IQC呢?”

　　她说：“IQC我倒没有找过，不过，应该没有这个可能性。”

　　我仍然抱着一丝希望，说：“我们去看看吧。”便与她一起来到了IQC。

　　IQC主管小万一见她就说：“朱主管，你们昨天说有一个IC很急的，让我们加急检验，怎么现在还没有来拿呀?”

　　她比较吃惊：“是TS-1205吗?”

　　小万说：“是呀，10000只呢，这不在货架上放着呢。”

　　她长舒一口气：“谢天谢地，怎么会在你们这里呢，我都找了半天了。”

　　小万跟她说：“昨天，你们说这个物料很急，所以，仓管员当时就把你们的物料员叫到我这里，直接交接给他了，没有办手续，并让你们的物料员等我们检验完后，马上拿到车间去，可能你们的物料员太忙了，把这事搞忘了吧。”

　　我看着朱小慧，摇了摇头：“你差点把我吓死了，下次要弄清楚再汇报。”

　　朱小慧知道错了，怕我再批评她，急急忙忙拿了IC就跑了。

　　我回到办公室，想了想这件事，又想了想朱小慧刚才说的物料管理状况，如果是这种物料管理情况，如何能支撑得起企业的发展呢?为了进一步确认这种情况，我来到仓库了解情况。

　　仓库的情况果然和朱小慧讲的一样，所有的物料依靠EXCEL表格记帐，仓管员每天下班后将当天物料的进出情况维护到EXCEL表格中，MC(物料控制员)每天则通过仓管员维护的数据进行物料评审，来满足订单的需要。因为是人工维护，仓库的物料准确性极差，出现帐物不一致的情况几乎是家常便饭，而且所有物料找不到任何进出的详细记录，只能找到当天最终的结存情况。为了防止差异的越来越大，所以，他们只能依靠每月底的盘点来重新维护数据的相对准确。如果每天当中要想找到某个物料当时有多少数量，则无法通过数据查到，只能通过现场盘点来获得。

　　看到这种情况，我心中除了悲哀还是悲哀，管理方面的信息技术都发展这么多年了，他们几乎还停留在MIS 系统阶段。

　　信息技术在企业管理学上的应用可分做如下发展阶段：

　　1、 MIS 系统阶段 (Management Information System)

　　企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。

　　2、 MRP阶段 (Material Require Planning)

　　企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。

　　3、MRP II 阶段 (Manufacture Resource Planning)

　　在 MRP 管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。

　　4、ERP 阶段 (Enterprise Resource Planning)

　　进入 ERP 阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。

　　5、 电子商务时代的 ERP

　　Internet 技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管理思想。ERP 系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。

　　如果要想企业得到规范的发展，导入ERP则是势在必行，但是，这个业务属于PIMS中的信息化管理平台中的内容，而且按公司的分工也不属于我负责，属于PMC经理万穗的管辖范围。于是，我找来制造中心陈总监和PMC经理万穗开会商讨对策。

　　我大概描述了我们目前物料管理的缺陷，并告诉她们如何利用ERP来实现物料管理以及订单评审。

　　万穗不解地问：“ERP是什么东西?”

　　我觉得好笑，作为PMC的中层管理人员连ERP都不知道，真是悲催，但是没有办法，我耐着性子给她讲起了什么是ERP：

　　“ERP就是企业资源计划即 (Enterprise Resource Planning)的简称，由美国 Gartner Group 公司于1990年提出。ERP 可以将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。

　　ERP 系统的常用功能包括：供应链管理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行系统 、工作流服务和企业信息系统等主要功能。此外，还包括金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准和过程控制等补充功能。它主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。”

　　万穗继续问：“简单来说ERP能给我们带来什么帮助?”

　　我知道对于她这种对现代企业管理一窍不通的人，回答要越简单越好，于是将ERP的功能简单地跟她讲道：“如果导入ERP系统的话，你们的仓管员每天不用下班后录入单据了，你们帐实差异可以缩小到万分之几，你们的MC也不用再为物料帐实不准确而烦恼了，而你们的生产计划员可以在很短的时间内评出销售订单的交期了。而你，也可以在任何时候都可以了解到任何物料和任何产品的当前库存量，以及每次的收、发、存记录。”

　　她对这个比较感兴趣，很想要达到这样的效果，但是，从她的表情来看，她又不想麻烦，不想多做一点事。

　　没有办法，我不能容忍这种明明可以改善的问题而放着不改善的状况，所以，跟她说：“只要你同意导入，我可以做这个项目负责人，你只要安排你管辖的部门参与即可。”

　　她见到这种情况，高兴地答应道：“那就是最好了，你就负责吧，这对你也是一种锻炼嘛。”

　　我心里真想骂人，这种人得了好处还卖乖，本来因为在前台不小心听到她对下属绩效考核的事，对她印象就不好，现在更加不好了，但是，我的志向不在于此，只有能看到这个企业在我的改善下，变得好了，现在多做一点事，对我来说无所谓，我看重的是通过我的改善创造业绩的成就感。再者，实施ERP对日后我们的生产计划项目顺利开展也会有非常大的帮助。

　　于是，我写了一份《关于导入ERP系统的可行性评估报告》给公司领导审批，没想到很快批复下来了。总经理肖总特别指明：这个项目由我亲自负责。

　　于是，我调整了工作时间安排，准备开始导入ERP的工作。导入ERP是一个非常艰巨的任务，它牵涉甚广，于是，按照之前项目管理的成功运作经验，我决定第一步先成立了一个以我为组长的项目组，组成员包括：PC(生产计划)主管小谢，MC(物料控制)主管小张，仓库主管小韩，研发主管小赵，信息管理主管小黎，生产主管朱小慧，销售主管小雷，财务主管小李等。

　　第二步则是按照项目管理步骤，制作了项目推进计划书，按照ERP导入的普遍做法，制作了我们公司导入ERP的步骤如下：

　　1、确定ERP模块需求

　　2、寻找到合适的ERP供应商(选择ERP品牌)

　　3、再次与ERP对接，确定具体需求内容。

　　4、教育与培训

　　5、试操作

　　6、收集基础数据

　　7、具体作业流程确定

　　8、试上线使用

　　9、正式上线

　　按项目管理的方法，我在关键路径里对每个步骤都定义了里程碑和交付物。

　　接下来我们开始了第三步，即导入步骤中的第1点：确定ERP模块需求。

　　我们项目组开始讨论了我们想要的ERP模块的具体需求，经过几次的会议研究和模拟，我得出初步的我们需求的ERP模块包括：采购模块、销售模块、库存模块、存货核算模块、应收应付模块、订单评审模块、物料管理模块、生产进度管理模块，共8个模块。

　　接下来便进行到了第四步，即导入步骤中的第2点：寻找供应商。

　　目前市面上流行的ERP品牌有：国际上的ERP软件公司主要有德国的SAP公司、美国的Oracle公司以及Baan公司，其中以SAP最为强大。

　　SAP公司的主要的ERP产品为mySAP ERP。

　　Oracle提供的主要产品有Oracle公司的Oracle应用系统系列产品，原PeopleSoft公司的PeopleSoft Enterprise、PeopleSoft Enterprise One和PeopleSoft World三大产品系列和原J.D. Edwards在IBM AS/400系统上的商务软件，一系传承下来是World、OneWorld、OneWorld Xe，Tools。

　　BaaN是一个为项目型、流程型以及离散型产业供应链提供企业资源计划(ERP)应用系统和咨询服务的主导公司。BaaN公司主要的ERP产品为基于UNIX和NT、以及客户机/服务器结构的企业业务解决方案——BaaN产品家族。

　　国内ERP软件主要有：用友、金碟、和佳、新中大、浪潮通软、东软、博科、鼎捷等。

　　面对这么多的供应商我们也一下子无从着手，只能拼命约能联系到的公司来公司面谈，这些公司中，有些大到吓人，但是灵活度不够，有些灵活性很好，可以定制开发，但是知名度又不高。最后，经过几轮评估，我们最终选择了规模一般且可以根据我们需要定制开发的A公司(为了避免广告嫌疑，这里忽略了这家公司的真实名称，用代号A公司代替)。

　　接下来便进行到了第五步，即导入步骤中的第3点：再次与ERP对接，确定具体需求内容。

　　与供应商签订ERP导入合同的第二天，供应商就安排顾问师进场进行需求调研了，首先他们给我们详细讲解了他们公司ERP的基本架构，现有模块的运作流程等概况，然后，我们根据我们上次提出的需求，与软件公司进行了详细的交流，初步确定了我们的具体要求，软件公司也清楚了我们的真实想法，并当场确定了他们的软件总体架构。同时与软件顾问师针对项目日程、组织架构、整体流程、各式表单使用时机等进行了深入讨论。

　　接下来便进行到了第六步，即导入步骤中的第4点：教育与培训。

　　为促使我们能熟悉系统，以利后续系统正式上线，ERP厂商针对我们专案小组成员以及各部门的主要使用者，进行了ERP系统的理论培训。从ERP的工作原理，他们公司ERP软件的系统架构，再到物流，资金流，信息流的工作流程和实现方法等，一一进行了详细讲解。对于一线的操作人员，他们还根据我们公司的特点制定了一系列的操作方法的培训，最后ERP厂商还安排了我们参观了他们的标杆企业学习ERP的运营管理方法。

　　接下来便进行到了第七步，即导入步骤中的第5点：试操作。

　　培训完后，为了加强我们对ERP的了解和认识，他们安装了一套测试软件给我们试用，以便我们尽快熟悉软件界面，循序渐进地培训我们熟悉、操作ERP系统。

　　我们则不断组织各部门的操作人员，不停地操作系统，这期间，我们整个项目组都忙飞了，一个部门一个部门地进行现场指导，我们甚至将10几台电脑按业务流程同时摆在一起，给相关的人员模拟：从订单生成、订单评审、物料评审，再到采购单生成、生产工单生成、物料发放、生产流转、质量检验、入库、出库发货，最后到货款收取、成本核算，存货管理、物料领取、仓库收发存等功能，按8个模块：采购模块、销售模块、库存模块、存货核算模块、应收应付模块、订单评审模块、物料管理模块、生产进度管理模块，全部试操作了一遍。

　　由于大家都是第一次接触ERP，所以，刚开始时象无头苍蝇一样到处撞，不是这里出问题就是那里出问题，从生成订单开始没有一笔订单的数据是对得上的。我们和信息管理部的软件工程师以及软件公司的顾问则不停地查找原因，并针对错误的地方进行有针对性的培训。

　　这样忙碌而无序的状况过了一大约一个星期，终于试操作顺畅了。大家都基本上掌握了ERP的使用方法了。

　　接下来便进行到了第八步，即导入步骤中的第6点：收集基础数据。

　　这段时间轮到各相关部门忙了，收集基础数据是非常麻烦的工作，所有的基础数据要按标准格式用EXCEL整理好，以便到时导入到ERP软件中去。我们公司的基础数据包括：客户明细、供应商明细、产品明细、物料明细、各产品的物料清单、现有库存清单、标准工时、产品生产流程图、员工名单等。

　　为了方便后序的物料及成品管理，我们还制定了《物料及成品编码规则》等文件。为了方便ERP的有效运作，我们又特意购置了ERP专用的数据服务器。

　　接下来便进行到了第九步，即导入步骤中的第7点：具体作业流程确定。

　　这个时候，ERP也进入实质性质的软件开发和调整阶段，ERP公司的顾问师与我们项目小组针对我们作业流程与系统流程作对应，检讨差异性，对每一个流程作梳理，整理出需要我们专门定制的修改部分。并按照我们的实际需求修改ERP的运作逻辑。这一阶段主要是ERP软件公司在完成。

　　接下来便进行到了第十步，即导入步骤中的第8点：试上线使用。

　　经过了3个月等待，软件公司终于按我们的需求全部开发好了软件所有功能，接下来就是将我们之前整理好的基础数据导入软件系统，进行试上线使用。

　　为了确保仓库数据的有效性，我们还进行了一次大盘点，将经过确认的准确的盘点数据导入了ERP系统中。

　　这期间又是问题频出，有软件公司的问题，也有我们自己的操作问题，经过我们项目组和软件公司顾问师的努力，又经过了大约1个月的调试，终于，ERP软件可以顺利使用了。

　　接下来便是最后一步，即导入步骤中的第9点：正试上线使用。

　　经过近半年的努力，我们的ERP系统终于上线使用了，这一天，我们项目几个人瘫坐在我们曾经忙碌的项目会议室里，长长地舒了一口气，相互望着彼此，接下来，便是大声的欢笑和拥抱，这半年，我们付出太多，不知多少次加班加点到通宵，也不知多少次被别的部门责怪和抱怨，在这一刻，我们证明了我们自己，我与他们一样，尽情地释放着被压抑了半年的压力。

　　通过ERP软件的导入，我们彻底摆脱了之前物料管理混乱的局面，仓库的帐卡物一致性可以达到99.96%-99.99%之间，从销售接单到财务收款，全部在ERP内完成。之前无法查到物料的具体情况的状况再也不复存在了。 ERP就好像是我们人体上的神经元一样，它能实时地、准确地感知到订单、物料的使用情况。极大地提高了我们公司的管理水平。我们在蜕变的路上又迈进了坚实的一步。